作者介绍
许久不见，这次上课看到刘鹏发现他有不少改变：瘦了好多，上课风格更幽默了，不买车的他买了辆车。曾在中国汽车后市场总裁班正式启动时采访过他，当时他说“RetailisDetails——细节即零售”，而在本次课堂上更深刻了解他为何这样说。
本次课程是EMBA二期第六节课，主要内容是驰加项目的发起人刘鹏讲述了模式设计和不断试错调整的过程，以及分享目前市场变化中作为品牌生产商如何平衡渠道发展。
连锁之路的探索
正课上，刘鹏表示，现在门店规模有1家、5家、10家、家、0家的，而真正做到千家门店的屈指可数。虽然家店的品牌还没出现，但一旦建成，将建立一个很高的壁垒，因为线下门店不可复制性很强，模式创新目前已经不存在了，接下来看的是运营能力。
阶段
只有自己开店，才能理解真实的世界。
“这是我们开的 家店，现在还在营业，这家店开得都怀疑人生了”，刘鹏笑着说。据介绍，这家门店从开店伊始就遇到很多现实问题，每个问题都让人崩溃到 中国式解决。所以他得出一个结论：只有自己开店，才能理解真实的世界。
第二阶段
第2、3家……避免偶然性
驰加项目是特许加盟+直营模式，与传统加盟模式不同，驰加拥有米其林品牌支持，但刘鹏希望驰加不只是成为米其林另一个“卖产品”的渠道，而是打造真正的售后服务品牌让加盟商赚钱。
有了 家店的经验，接下来开店验证连锁模式的可行性，从选址、经理人选择到管理、业务类型删留等。几年线下开店经验下来，他说，“不论做的有多大，都要到市场中体验，否者会失去嗅觉”。讲到这里，他用车享家CEO夏*春节时和门店员工一起洗车举例，“做到他现在的位置，能重新去做这些事，我很佩服他。”
第三阶段
每一家加盟商背后都有一个 的故事
经销商和品牌商的关系
驰加有直营和特许加盟店两类，在刘鹏看来两者的区别很明显，直营门店打工的心态很重，背靠大集团员工更多是完成任务；而特许加盟店不同，他们是老板心态，拥有企业家精神，这是他们一家人养家糊口和未来很长一段时间甚至一生的事业追求。
刘鹏介绍说，“经销商和品牌商的关系调剂非常重要，这一个照片我一直保存着，店老板和他的妻子看着门店一点点建立起来，他们心里肯定对未来充满了美好的想象。而作为品牌商如何努力为他们提供帮助，影响的不只是一个人一家店，而是一个家庭。”
在课上，能感受到刘鹏是个有温度人，并希望打造有感情和温度的品牌。
测试产品组合
在做门店项目模型时，假设需要拿掉不同的类别，再核算营收成本和盈利空间，一些尝试下来就是门店的经营项目。以洗车业务为例子，曾经的洗车工都是农名工，他们能吃苦能在大冬天用开裂的手洗车，但现在的年轻人谁还会愿意呢？另一方面，刘鹏介绍说，“一家门店不是什么都能做的，我们需要试试是不是每家店都需要洗车业务，虽然目前洗车可以增加流量还能与车主建立信任，但随着人工成本上升，加油站、小区自动洗车机的普及，门店洗车不适合了。”
图：完成了探索，连锁开店刘鹏总结出这样的顺序：
法务：保证特许加盟能走通
直营店：试错与模式试验
采购平台+软件：ERP软件是门店的神经系统，从采购、接单、订单等需要完全打通并及时反应；供应链是门店的骨骼，是支撑门店的重要组成部分。单个门店不复杂，但连锁很难；神经系统提供大量数据做预测。当下能卖的才是好产品，做过几年数据出来可以 测算，然后供应链跟上。
组织结构：招聘核心管理层时，让他们画组织机构图，看是否对自身对自己位置定位清楚，是否只看到自身一亩三分地；
培训：先改变投资人和老板，再改变员工；
品牌定位：如果你的品牌是个“人”，你觉得他长什么样子？
商业形态的改变
1、门店是刚需不是意愿，没有人愿意主动来门店。现在各个行业都在做生态，未来新能源普及，车辆变得越来越简单，商业形态会发生变化，汽车从销售变成以车队租赁服务为主。
2、透明服务，如果你不比别家便宜，那能为用户提供什么增值服务？是时间还是便捷性？
3、高效运营，如果租金是按24小时支付而不是8小时，如何更好的利用24小时？是否可以根据周末与工作日业务量不同设置不同的价格？是否可以持续24小时运营？（值得参考的有壹手钣喷晚上持续营业以及春节期间持续营业的兔师傅）
图：梦想视觉化，图为刘鹏在做驰加项目时，自己画的脑海中驰加的未来
课后讨论
下午四点半课程接近尾声，依照惯例， 30分钟是同学讨论和分享的时间。
话题：全新网络渠道下，品牌商如何平衡渠道选择？
观点1
作为供应商，评估渠道时首先要确认各个渠道的定位，每个渠道客户群体不一样，为客户需求定制不同的产品线或子品牌。
作为经销商选供应商考虑：品牌背书、强大制造供应能力；
线下拼的是服务能力，经销商如果购买体验比不过电商，该死；如果品牌商自身开一家店，经销商就怕了，也该死；如果一味追求低价，也活不长；
刘鹏评论：关于品牌，配件产品中大多是非消费者品类品牌，机油和轮胎大家认品牌，但很多配件消费者不在意品牌。关于子品牌，公司的竞争不只是销售的竞争，而是整个公司生态体系的竞争。虽然子品牌能在前端解决问题，但是对于生产商整个体系压力很大很吃力。
观点2
渠道分为传统经销、大客户和电商；线上更适合宣传推广，很多产品还是依赖线下经销商渠道；现在经销商开始增加服务：技术服务、配送、售后服务，这时候可以做到更多增值空间，优质的经销商做到直销的能力。
每个渠道客户需求是不同的，有的对时间敏感，有的对价格更敏感，提供不一样的服务产品，更好的服务提供更好的体验。材料都有明确市场价格，只有做服务才能有更多溢价空间。作为品牌商，制造好了服务体验，渠道其实不是特别重要。而如果品牌是行业 ，要做对行业有好处的事儿。
刘鹏点评：站在消费行为改变的情况下，一些标准品可以依赖电商，但需要售后服务的业务怎么办？做B端品牌还是C端品牌，定位很重要。
现在的批发不是贸易企业而是类金融企业，重点是周转率，金融的逻辑下，很多批发商要提高周转率需要快速消费品，而互联网是常规标准产品。
米其林据消费者购买习惯分成9类渠道：修理厂、主机厂4S、快修连锁、一站式服务中心、加油站、超市、club、线上、一站式美容；C2M模式，消费端倒逼生产供应端；
另外，渠道选择还需要选择品牌的价值问题，例如有些品牌不会进奥特莱斯，有些就一定要去，这是和品牌定位有关。
图：渠道选择的基础模型
小结
保持市场敏感度很重要，到线下接触终端消费者，到学校和同学多聊聊呗。
学习总让人收获满满
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